דניאל כהנמן, אוליבייה סיבוני, קאס סאנסטיין
רעש
הפגם בכושר השיפוט האנושי וכיצד אפשר להתגבר עליו
הוצאת פרדס
בספר רעש מראים חתן פרס נובל פרופ' דניאל כהנמן, פרופ' אוליביה סיבוני ופרופ' קאס סאנסטיין את השפעתו המזיקה של הרעש בתחומים רבים, ביניהם רפואה, משפט, חיזוי כלכלי, זיהוי פלילי, החלטות על שחרור בערבות, הגנה על ילדים, אסטרטגיה, סקירות ביצועים ובחירת מועמדים לעבודה. בכל מקום שצריך לקבל בו החלטה, יש גם רעש, אבל רוב הזמן בני אדם וארגונים אינם מודעים לקיומו. בעזרת כמה צעדים פשוטים להתמודדות עם הבעיה ניתן להפחית הן את הרעש והן את ההטיות בשיפוטים – והודות לכך לקבל החלטות טובות יותר.
דניאל כהנמן הוא פרופסור לפסיכולוגיה ולמדיניות ציבורית באוניברסיטת פרינסטון, חתן פרס נובל לכלכלה לשנת 2002 וזוכה מדליית החירות הלאומית לשנת 2013. הוא זכה בפרסים רבים נוספים ובהם פרס הילגרד למפעל חיים בתחום הפסיכולוגיה ופרס על תרומה יוצאת דופן לפסיכולוגיה מטעם האיגוד הפסיכולוגי האמריקאי. הוא מחבר רב-המכר לחשוב מהר, לחשוב לאט .
אוליביה סיבוני הוא פרופסור לאסטרטגיה בבית הספר הגבוה ללימודי תעשייה וניהול בפריז (HEC) ועמית מחקר בבית הספר לעסקים על שם סעיד באוניברסיטת אוקספורד. ספרו You're About To Make A Terrible Mistake ייצא לאור בעברית בהוצאת מטר בספטמבר 2022.
קאס ר' סאנסטיין הוא פרופסור באוניברסיטת הרווארד, שבה הקים את התוכנית לכלכלה התנהגותית ולמדיניות ציבורית ומשמש כמנהלהּ. מחברם של מאמרים וספרים רבים ובהם דחיפות קלות עם ריצ'רד ה' תיילר, זוכה פרס נובל בכלכלה לשנת 2017 (בעברית בהוצאת מטר).
לפניכם פרק מתוך הספר באדיבות המחברים וההוצאה לאור:
פרק 2: מערכת רועשת
המפגש הראשון שלנו עם בעיית הרעש, אשר עורר לראשונה את התעניינותנו בנושא, כלל לא היה רגע דרמטי כמו היתקלות במערכת המשפט הפלילי. לאמיתו של דבר, המפגש היה מין תאונה שהיתה מעורבת בה חברת ביטוח שהשתמשה בשירותיה של חברת הייעוץ ששניים מבינינו עבדנו עבורה.
מובן שביטוח אינו נושא שמעניין כל אחד. אבל הממצאים שלנו מראים את ממדיה של בעיית הרעש בארגון למטרות רווח שצפוי להפסיד הרבה כתוצאה מרעש בהחלטות. הניסיון שלנו עם חברת הביטוח עוזר להסביר מדוע לעתים קרובות כלל לא רואים את הבעיה ומה ניתן לעשות בעניינה.
מנהלי חברת הביטוח העסיקו את עצמם בשאלת הערך הפוטנציאלי שיהיה למאמץ להגביר את הקונסיסטנטיוּת – כלומר להפחית את הרעש – בשיפוטיהם של אנשים שקיבלו החלטות פיננסיות משמעותיות בשם החברה. כולם הסכימו שקונסיסטנטיוּת היא מצב רצוי. כולם גם הסכימו שקונסיסטנטיוּת מלאה בשיפוטים אלה אינה אפשרית שכן מדובר בשיפוטים בלתי פורמליים וסובייקטיביים חלקית. מידה כלשהי של רעש היא דבר בלתי נמנע.
אבל בשאלת ממדי הבעיה התגלעו חילוקי דעות. מנהלי החברה פקפקו באפשרות שהרעש הוא בעיה רצינית עבור החברה שלהם. אבל לזכותם יאמר שהם הסכימו לבדוק את זה באמצעות מעין ניסוי פשוט שנקרא לו ביקורת רעש. התוצאה הפתיעה אותם, והתברר שהיא גם ממחישה באופן מושלם את בעיית הרעש.
הגרלה שיוצרת רעש
בכל חברה גדולה יש הרבה אנשי מקצוע שמורשים להפיק בשם החברה שיפוטים עם תוקף מחייב. לדוגמה, חברת הביטוח ההיא מעסיקה חתמים שקובעים את גובה הפרמיות לסיכונים פיננסיים, למשל לביטוח בנק מפני הפסדים כתוצאה מהונאה או סַחַר במרמה. היא מעסיקה גם פקידי תביעות שמעריכים את עלותן של תביעות עתידיות ומנהלים את המשא ומתן על תביעות אם וכאשר הן מוגשות.
בכל ענף גדול של החברה יש כמה וכמה חתמים מוסמכים. כאשר צריך להכין הצעת מחיר, המשימה יכולה להימסר לטיפולו של כל חתם שפנוי להכין אותה. החתם שיכין את ההצעה בעצם נבחר במעין הגרלה.
לערכה המדויק של הצעת המחיר יש השלכות משמעותיות עבור החברה. פרמיה גבוהה רצויה לחברה אם ההצעה מתקבלת, אבל הצעה גבוהה גם כרוכה בסיכון של הפסד ההזדמנות לחברת ביטוח מתחרה. לפרמיה נמוכה יש סיכוי גדול יותר להתקבל אבל היא מכניסה לחברה פחות כסף שיכול להיות נחוץ לחברת הביטוח במקרה של נזק שדורש ממנה לשלם עליו פיצויים. עבור כל סיכון יש מחיר "נכון" – לא גבוה מדי ולא נמוך מדי – ויש סיכוי טוב שממוצע ההחלטות של קבוצה גדולה של אנשי מקצוע לא יהיה רחוק מאוד מהמחיר האידאלי הזה. מחירים גבוהים או נמוכים מהמספר הזה כרוכים בעלות, ולכן השוֹנוּת שבשיפוטים רועשים פוגעת בשורה התחתונה.
גם עבודתם של פקידי התביעות משפיעה על מצבה הפיננסי של החברה. לדוגמה, נניח שתביעה מוגשת מטעם עובד (התובע) שאיבד לצמיתות את היכולת להשתמש בידו הימנית כתוצאה מתאונת עבודה. התביעה נמסרת לפקידת תביעות אקראית – באותו אופן שבו נבחר החתם באקראי – פשוט מפני שהיא במקרה פנויה לטפל בה. פקידת התביעות מרכזת את עובדות המקרה ונותנת הערכה של עלותה הסופית של התביעה לחברה. אותה פקידה גם אחראית על המשא ומתן עם נציגי התובע שנועד הן להבטיח שהתובע יקבל את הזכויות שמבטיחה הפוליסה שלו והן להגן על חברת הביטוח מפני תשלום יתר.
ההערכה המוקדמת של פקידי התביעה חשובה, מפני שהיא מציבה במובלע מטרה למשא ומתן העתידי עם התובע. החוק גם מחייב את חברת הביטוח להחזיק את העלות הצפויה של כל תביעה (כלומר להבטיח שיהיה ברשותה מספיק כסף כדי לשלם למבוטח). גם כאן יש ערך אידאלי מנקודת הראות של החברה. אין ערובה להסכמה בין הצדדים, שכן לתובע, מצדו, יש עורך דין שיכול לבחור לפנות לבית משפט אם ההצעה של חברת הביטוח יותר מדי קמצנית. מצד שני, עתודות כסף גדולות מדי עלולות לתת לפקידת התביעה חופש תמרון גדול מדי להסכים לדרישות מופרזות. להחלטה של פקידת התביעה יש השלכות משמעותיות עבור החברה – והשלכות משמעותיות עוד יותר עבור התובע.
הבחירה במונח הגרלה כאן נועדה להדגיש את התפקיד שממלאת המקריות בבחירתם של חתם או פקיד תביעה זה או אחר. צורת העבודה הרגילה בחברה היא כזאת שבה כל מקרה נמסר באקראי לטיפולו של אחד מאנשי המקצוע, ואיש לעולם לא יוכל לדעת מה היה קורה אם מישהו מעמיתיו היה נבחר במקומו.
הגרלות הם לפעמים דבר נחוץ, והן לא אינן בהכרח בלתי הוגנות. הגרלות הן דרך מתקבלת על הדעת לחלק דברים רצויים כמו מקומות בקורסים באוניברסיטאות, או דברים לא רצויים כמו גיוס לצבא. הן ממלאות תפקיד. אבל הגרלות השיפוטים וההחלטות שאנחנו מדברים עליהן לא מחלקות שום דבר. הן רק יוצרות חוסר ודאות. דמיינו חברת ביטוח שעבודת החתמים שלה חפה מרעש. הם קובעים פרמיות אופטימליות, אבל אז פתאום מתערב גורם אקראי שמשנה את הצעת המחיר שרואה הלקוח. ברור שאין שום הצדקה להגרלה כזאת. באותה מידה, אין הצדקה למערכת שבה התוצאה תלויה בזהות האדם שנבחר באקראי לקבל החלטה מקצועית.
ביקורות רעש מגלות את הרעש במערכת
ההגרלה שבה נבחר שופט מסוים לקבוע עונש על עבירה פלילית או קַלָּע יחיד כמייצג של קבוצה, יוצרת שוֹנוּת, אבל זאת שוֹנוּת נעלמת מן העין. ביקורת רעש – כמו זאת שנעשתה בקרב שופטים פדרליים בהתייחס לעונשים – היא דרך לחשוף רעש. בביקורת כזאת, אנשים רבים מתבקשים להעריך את אותו המקרה, וכך מתגלה השוֹנוּת בתשובותיהם.
שיפוטיהם של חתמים ופקידי תביעות מתאימים במיוחד לתרגיל הזה מכיוון שהחלטותיהם מתבססות על מידע כתוב. כהכנה לביקורת הרעש, המנהלים בחברה בנו תיאורים מפורטים של חמישה מקרים מייצגים לכל קבוצה (חתמים ופקידי תביעות). כל אחד מהעובדים התבקש להעריך שניים או שלושה מקרים ולעבוד באופן עצמאי. לא נאמר להם שהמחקר נועד לבחון את השוֹנוּת בהחלטותיהם.
לפני שתמשיכו לקרוא, אולי תרצו לחשוב מה תהיה התשובה שלכם לשאלות הבאות: בחברת ביטוח מנוהלת היטב, אם הייתם בוחרים באקראי בשני חתמים או פקידי תביעות מוסמכים, מה מידת השונות שהייתם מצפים למצוא בין הערכותיהם לגבי אותו המקרה? כדי לבטא את זה בדרך מדויקת יותר, מה לדעתם יהיה ההבדל בין שתי הערכותיהם כאחוזים מממוצע הערכותיהם?
ביקשנו ממנהלים רבים בחברה תשובות לשאלות אלה, ובשנים הבאות אספנו הערכות ממגוון רחב של אנשים במקצועות שונים. מפתיע שאחת התשובות היתה בבירור פופולרית יותר מכל האחרות. רוב המנהלים בחברת הביטוח ניחשו שההבדל יהיה 10 אחוזים או פחות. כאשר ביקשנו מ-828 מנכ"לים ומנהלים בכירים ממגוון ענפים כמה שוֹנוּת הם מצפים למצוא בשיפוטים דומים של מומחים, גם שם התשובה החציונית והשכיחה ביותר היתה 10 אחוזים (התשובה השנייה בסולם הפופולריות היתה 15 אחוזים). הבדל של 10 אחוזים פירושו, למשל, שחתם אחד יציע פרמיה בגובה 9,500 דולר והאחר יציע פרמיה בגובה 10,500 דולר – לא הבדל זניח, אבל הבדל שניתן לצפות שהארגון יהיה מוכן לסבול.
ביקורת הרעש שלנו מצאה הבדלים גדולים הרבה יותר. לפי המדידה שלנו, ההבדל החציוני בהחלטות של החתמים היה 55 אחוזים, בערך פי חמישה מכפי שציפו רוב האנשים, כולל מנהלי החברה. פירושה של התוצאה הזאת הוא, לדוגמה, שכאשר חתם אחד קובע שגובה הפרמיה יהיה 9,500 דולר, הערך שבו ינקוב האחר לא יהיה 10,500 דולר אלא 16,700 דולר. בקרב פקידי התביעות, היחס החציוני היה 43 אחוזים. אנחנו מדגישים שהתוצאות האלה הן ערכים חציוניים : במחצית מזוגות המקרים, ההבדלים בין שתי ההחלטות היה גדול אפילו יותר.
המנהלים שדיווחנו להם על תוצאות ביקורת הרעש הבינו עד מהרה שכמויות הרעש הגדולות האלה הן בעיה יקרה. מנהל בכיר העריך שהעלות השנתית שהרעש בהחלטות החיתום יוצר עבור החברה – אם מביאים בחשבון הן את הפסד ההזדמנויות כתוצאה מהצעות מחיר יקרות מדי והן את ההפסדים הכספיים כתוצאה מחוזים במחיר נמוך מדי – מגיעה למאות מיליוני דולרים.
איש לא היה יכול לקבוע בדיוק את כמות השגיאות (או ההטיות) שכן איש לא היה יכול לדעת בוודאות מהו הערך האידאלי בכל מקרה ומקרה. אבל לא צריך לראות את עיגולי המטרה כדי למדוד את הפיזור על גב המטרה ולהבין שהשוֹנוּת היא בעיה. הנתונים הראו שמחיר שלקוח מתבקש לשלם תלוי במידה מטרידה בהגרלה שבה נבחר העובד שיטפל בעסקה. הלקוחות לכל הפחות לא ישמחו לשמוע שמכניסים אותם להגרלה כזאת בלי הסכמתם. באופן כללי יותר, אנשים שבאים במגע עם ארגונים מצפים למערכת שתפיק החלטות באופן עקבי ומהימן. הם לא מצפים לרעש מערכתי.
שוֹנוּת בלתי רצויה לעומת גיוון רצוי
רעש מערכתי מוגדר כבלתי רצוי, ועלינו להדגיש מיד ששוֹנוּת בשיפוטים אינה תמיד בלתי רצויה.
חשבו על מקרים של העדפות או טעם. אם עשרה מבקרי קולנוע צופים באותו הסרט, אן עשרה טועמי יין נותנים ציון לאותו היין, או אם עשרה אנשים קוראים את אותו רומן, איננו מצפים שלכולם יהיו אותן דעות. שוֹנוּת בטעמים היא דבר רצוי וצפוי לחלוטין. איש לא ירצה לחיות בעולם שבו כולם אוהבים את אותם הדברים וכולם לא אוהבים את אותם הדברים. (או לפחות כמעט אף אחד לא ירצה לחיות בעולם כזה.) אבל שוֹנוּת בטעמים יכולה לעזור להסביר שגיאות אם חושבים בטעות שטעם אישי הוא שיפוט מקצועי. אם מפיקת קולנוע מחליטה לצאת לדרך עם פרויקט יוצא דופן (למשל עם סרט על עלייתו וירידתו של טלפון החוגה) מכיוון שהתסריט מצא חן בעיניה אישית, החלטתה עלולה להתברר כטעות גדולה אם התסריט לא מוצא חן בעיני אף אחד אחר.
שוֹנוּת בין שיפוטים צפויה ורצויה גם בסיטואציות תחרותיות שבהן מתוגמלים השיפוטים הטובים ביותר. כאשר חברות שונות, או צוותים שונים באותו הארגון, מתחרים על מציאת פתרונות חדשניים לאותה בעיה שיש ללקוחות, איננו רוצים שכולם יתמקדו באותה הגישה. אותו הדבר נכון לגבי מקרים שבהם קבוצות חוקרים שונות תוקפות בעיה מדעית כמו פיתוח של חיסון: רצוי מאוד שהקבוצות השונות יסתכלו על הבעיה מכיוונים שונים. אפילו אנשים המופקדים על חיזוי מתנהגים לפעמים כמו שחקנים תחרותיים. אין ספק שאנליסט שיחזה נכונה מיתון כלכלי שאיש מלבדו לא יחזה צפוי לזכות בתהילה, בעוד שאנליסט שלעולם אינו סוטה מהקונצנזוס יישאר אלמוני. גם בנסיבות כאלה השוֹנוּת בין רעיונות ושיפוטים רצויה, מכיוון שהדעות השונות הן רק הצעד הראשון; בשלב השני, השיפוטים השונים עומדים למבחן זה מול זה והטוב מכולם ינצח. בשוק, כמו בטבע, לא יכולה להתקיים ברירה בלי שוֹנוּת.
ענייני טעם ותנאים תחרותיים יוצרים כולם בעיות שיפוט מעניינות. אבל במוקד תשומת הלב שלנו נמצאים שיפוטים שבהם השונות אינה רצויה. רעש מערכתי הוא בעיה של מערכות – של ארגונים, לא של שווקים. כאשר לסוחרים יש הערכות שונות לגבי ערכה של מניה, חלקם מרוויחים כסף ואחרים לא. אי-הסכמות יוצרות שווקים. אבל אם סוחרת מסוימת תיבחר באקראי להעריך את ערך המניה הזאת עבור החברה שבה היא עובדת, ואם יתברר לנו שהערכותיהם של עמיתיה באותה החברה שונות מאוד, הרי שהחברה ניצבת בפני בעיה – בעיית רעש מערכתי.
כאשר הצגנו את הממצאים שלנו למנהלים הבכירים של חברת ניהול נכסים, והצענו להם לערוך ביקורת רעש ראשונית משלהם, מה שקרה המחיש את הבעיה באופן אלגנטי. הם ביקשו מארבעים ושניים משקיעים מנוסים בחברה להעריך את ערכה ההוגן של מניה (המחיר שבו יחסם של משקיעים לקנייה או למכירה הוא אדישות). המשקיעים ביססו את הניתוח שלהם על תיאור בן עמוד אחד של העסק; הנתונים כללו רווח והפסד, מאזן, תזרים מזומנים בצורת דוחות מפושטים משלוש השנים האחרונות ותחזיות לשנתיים הבאות. הרעש החציוני, שנמדד באותה הדרך שבה הוא נמדד בחברת הביטוח, היה 41 אחוזים. הבדלים גדולים כאלה בין משקיעים באותה החברה, המשתמשים באותן שיטות הערכה, לא יכולים להיות חדשות טובות.
כל אימת שאדם שמגבש את הדעה נבחר באקראי מתוך מאגר של אנשים מיומנים באותה המידה – כמו במקרה של חברת ניהול הנכסים הזאת, במערכת המשפט הפלילי, או בחברת הביטוח שדנו בה קודם – רעש הוא בעיה. ארגונים רבים סובלים מרעש מערכתי : תהליכים אקראיים בעיקרם קובעים איזה רופא יראה אתכם בבית חולים, מיהו השופט שידון בתיק שלכם בבית משפט, מיהו פקיד הפטנטים שיבדוק את הבקשה שלכם, איזה נציג שירות לקוחות ישמע את התלונה שלכם, וכן הלאה. שוֹנוּת בלתי רצויה בשיפוטים האלה עלולה לגרום בעיות רציניות, כולל הפסדי כסף וחוסר הוגנות בוטה.
טעות רווחת בנוגע לשוֹנוּת בלתי רצויה בשיפוטים היא שהשונות הזאת אינה בעיה של ממש שכן שגיאות אקראיות, סטיות לכאן או לכאן, מבטלות אלה את אלה. מובן ששגיאות חיוביות ושליליות באותו עניין נוטות לבטל אלה את אלה, ובהמשך נדון בפירוט בדרכים שבהן ניתן להשתמש בתכונה הזאת להפחתת הרעש. אולם מערכות רועשות לא מפיקות שיפוטים שונים באותו עניין. הן מפיקות שיפוטים רועשים בעניינים שונים. אם המחיר שנקבע לפוליסת ביטוח אחת גבוה מדי והמחיר שנקבע לפוליסת ביטוח אחרת נמוך מדי, המחיר הממוצע של הפוליסות אולי ייראה נכון, אבל מבחינת חברת הביטוח, אלה שתי טעויות יקרות. אם שני עבריינים שהעונש המגיע לשניהם הוא חמש שנות מאסר נידונים האחד לשלוש שנים והאחר לשבע שנים, אי-אפשר לומר שבממוצע, נעשה צדק. במערכות רועשות, השגיאות אינן מבטלות זו את זו אלא מצטברות.
אשליית תמימות הדעים
בעשרות השנים האחרונות הצטברה ספרות נרחבת המתעדת רעש בשיפוטים מקצועיים. מכיוון שהיינו מודעים לספרות הזאת, תוצאות ביקורת הרעש בחברת הביטוח לא הפתיעה אותנו. מה שהפתיע אותנו היה תגובתם של המנהלים שהצגנו להם את הממצאים שלנו. איש בחברה לא ציפה לכמויות רעש שאפילו מתקרבות למה שראינו. איש לא פקפק בתוקפן של תוצאות הביקורת, ואיש לא טען שכמות הרעש שנמדדה מתקבלת על הדעת. אבל נראה שבעיית הרעש, ועלותה הכבדה, היו בגדר חידוש עבור הארגון. הרעש בארגון היה כמו דליפה במרתף. הוא נסבל לא בגלל שהוא נחשב לסביר אלא בגלל שאיש לא הבחין בו.
איך זה יכול להיות? איך יכלו אנשי מקצוע שונים באותו התפקיד ובאותו מקום עבודה להפיק תוצאות שונות כל כך זה מזה בלי להיות מודעים לכך? איך זה שהמנהלים לא שמו לב להבדלים כאלה, הבדלים שכשלמדו על קיומם, מיד הבינו שהם מאיימים על ביצועי החברה ועל המוניטין שלה? התברר לנו שלעתים קרובות ארגונים אינם שמים לב לבעיית הרעש המערכתי, ושחוסר תשומת הלב לרעש הוא בעיה מעניינת לא פחות משכיחותה. מביקורות הרעש עלה שבקרב אנשי מקצוע מכובדים – ובארגונים שמעסיקים אותם – מתקיימת אשליית תמימות דעים בשעה שלאמיתו של דבר שוררת אי-התאמה בין השיפוטים המקצועיים שהם מפיקים מדי יום.
כדי להתחיל להבין איך נוצרת אשליית תמימות הדעים, נסו להיכנס לנעליו של חתם ביום עבודה רגיל. יש לכם יותר מחמש שנות ניסיון, אתם יודעים שעמיתיכם לעבודה מכבדים אתכם, ואתם מכבדים ואוהבים את עמיתיכם. אתם יודעים שאתם טובים במה שאתם עושים. לאחר ניתוח מקיף של הסיכונים המורכבים שבפניה ניצבת חברה פיננסית אתם מגיעים למסקנה שהפרמיה הנכונה עבורה היא 200 אלף דולר. הבעיה מורכבת, אבל לא שונה בהרבה מהבעיות שאתם פותרים כל יום בשבוע.
עכשיו דמיינו שמספרים לכם שעמיתיכם במשרד קיבלו את אותו המידע והעריכו את אותו הסיכון. האם אתם יכולים להאמין שלפחות מחצית מהם קבעו פרמיה גבוהה מ-255 אלף דולר או נמוכה מ-145 אלף דולר? קשה להאמין שזה אפשרי. ואנחנו אכן חושדים שחתמים ששמעו על ביקורת הרעש, וקיבלו את תוקפה, בכל זאת לא האמינו ברצינות שמסקנותיה נכונות לגביהם אישית.
רובנו, רוב הזמן, חיים באמונה בלתי מערערת שהעולם נראה כפי שהוא נראה מפני שזהו העולם כפי שהוא באמת. וצעד קטן נוסף מוביל מהאמונה הזאת לאמונה הבאה: "העולם נראה לאנשים אחרים פחות או יותר כפי שהוא נראה לי". אמונות כאלה, שזכו לכינוי ריאליזם נאיבי, הן תנאי חשוב להרגשה שיש מציאות שמשותפת לנו ולאנשים אחרים. נדיר שאנחנו מפקפקים בנכונותן של אמונות כאלה. בכל רגע אנחנו מחזיקים בפרשנות אחת ויחידה של העולם שסביבנו, ובדרך כלל כמעט שאיננו משקיעים מאמץ ביצירת פרשנויות חלופיות. פרשנות אחת מספיקה לנו ואנחנו חווים אותה כאמיתית. איננו מעבירים את חיינו בניסיונות לדמיין דרכים חלופיות לראות את מה שאנחנו רואים.
במקרה של השיפוטים המקצועיים, האמונה שתמונת העולם של אחרים די דומה לשלנו מקבלת מדי יום כל מיני חיזוקים. ראשית, לנו ולעמיתנו יש שפה משותפת ומערך כללים משותף בנוגע לשיקולים שצריכים להשפיע על החלטותינו. יש לנו גם חוויות של הסכמה עם אחרים על האבסורד שבשיפוטים שמְּפֵרִים את הכללים האלה. אנחנו רואים את אי-ההסכמות שמתגלעות מאת לעת עם עמיתינו כטעויות בשיקול הדעת מצדם. אין לנו הרבה הזדמנויות לשים לב שהכללים המוסכמים שלנו מעורפלים; שהם אמנם מספיקים כדי לשלול אפשרויות מסוימות אבל שהם אינם מכוונים אותנו לתגובה חיובית משותפת למקרה הנתון. אנחנו יכולים לחיות בנוחות עם עמיתינו בלי לשים לב אף פעם לכך שלאמיתו של דבר הם בכלל לא רואים את העולם כפי שאנחנו רואים אותו.
חתמת שרִאְיַנּו תיארה לנו כיצד חוותה את התקדמותה למעמד של חתמת ותיקה במחלקה שלה : "כשהייתי חדשה, דנתי עם הממונה עלי בשבעים וחמישה אחוז מהמקרים. … כעבור כמה שנים כבר לא הייתי צריכה את זזה – עכשיו מתייחסים אלי כאל מומחית…. עם הזמן הביטחון שלי בשיפוטים שלי הלך והתחזק". כמו רבים מאיתנו, האישה הזאת פיתחה ביטחון בשיפוטיה בעיקר דרך השימוש בכישורי השיפוט שלה.
הפסיכולוגיה שמאחורי התהליך הזה מובנת היטב. הביטחון שאנשים מפתחים ניזון מהחוויה הסובייקטיבית של התגברות הזרימה והקלות במלאכת השיפוט, בין השאר מפני ששיפוטים חדשים דומים לשיפוטים שנעשו במקרים דומים בעבר. עם הזמן, ככל שהחתמת הזאת למדה להפיק שיפוטים שעלו בקנה אחד עם שיפוטיה בעבר, ביטחונה בשיפוטיה הלך וגבר. היא לא אמרה דבר שהעיד שלאחר תקופת הלמידה ההתחלתית היא למדה להפיק שיפוטים שעלו בקנה אחד עם אלה של אחרים, או שהיא בדקה עד כמה שיפוטיה עולים בקנה עם אלה של עמיתיה, או אפילו שהיא ניסתה להימנע מדרכי עבודה שירחיקו אותו מהשיפוטים של עמיתיה.
רק ביקורת הרעש ניפצה את אשליית תמימות הדעים ששררה בחברת הביטוח. איך יתכן שמנהיגי החברה כלל לא היו מודעים לבעיית הרעש שלהם? יש לשאלה הזאת כמה תשובות אפשריות, אולם דבר שנראה שממלא תפקיד גדול בתנאים רבים הוא פשוט שחילוקי דעות הם מצב לא נעים. רוב הארגונים מעדיפים קונצנזוס והרמוניה על חילוקי דעות ועימותים. לעתים קרובות נראה שהפרוצדורות המקובלות מיועדות במפורש לצמצם את תדירות החשיפה למחלוקות של ממש, וכאשר בכל זאת מתגלעות מחלוקות – לספק הסברים שיאפשרו להיפטר מהן.
נייתן קונסל (Kuncel), פרופסור לפסיכולוגיה באוניברסיטת מינסוטה וחוקר מוביל של חיזוי ביצועים, סיפר לנו סיפור שממחיש את הבעיה הזאת. קונסל עזר למשרד מיון המועמדים של האוניברסיטה לבדוק את תהליך קבלת ההחלטות שלו. התהליך היה התחיל בקריאת התיק של המועמד על ידי קורא ראשון. האדם הזה נתן לו ציון והעביר אותו עם הציון לקורא שני, שנתן לו אף הוא ציון. קונסל הציע – מטעמים שילכו ויתבררו לאורך הספר הזה – שמוטב להסתיר את הציון של הקורא הראשון כדי שלא ישפיע על הקורא השני. תשובת המשרד : "עשינו את זה בעבר, אבל מכיוון שזה הוביל להמון אי-הסכמות עברנו לשיטה הנוכחית". האוניברסיטה אינה הארגון היחיד שמייחס למניעת מחלוקות חשיבות רבה לפחות כמו לקבלת ההחלטה הנכונה.
חשבו על מנגנון אחר שחברות רבות בוחרות להשתמש בו: ניתוח מאוחר (פוסט-מורטם) של החלטות שהובילו לתוצאות בלתי רצויות. ניתוחים של כישלונות מועילים כמנגנון למידה. אבל כאשר אכן נעשית טעות – במובן ששיפוט כלשהו חרג מאוד מהנורמות המקצועיות – הדיון בו לא מאתגר את החשיבה. המומחים מגיעים בקלות למסקנה שהשיפוט חרג משמעותית מהקונצנזוס. (לפעמים הם פשוט פוטרים שיפוטים כאלה כחריגים ונדירים.) הרבה יותר קל לזהות שיפוטים גרועים מאשר שיפוטים טובים. הפניית אצבע מאשימה לעבר טעויות בוטות ודחיקה לשוליים של עמיתים גרועים לא עוזרות למומחים לפתח מודעות למידת אי-ההסכמה השוררת בין השיפוטים שלהם כאשר השיפוטים האלה נשארים פחות או יותר בתחום המקובל. להפך – הקלות שבה ניתן להסכים בנוגע לשיפוטים גרועים עלולה אפילו לחזק את אשליית תמימות הדעים. כתוצאה מכך אף פעם לא לומדים את הלקח האמיתי על הרעש המערכתי שנוכח בכל השיפוטים.
אנחנו מקווים שאתם מתחילים לקבל את השקפתנו שרעש מערכתי הוא בעיה רצינית. קיומו אינו מפתיע; רעש הוא תוצאה של טבעם הבלתי פורמלי של שיפוטים. אבל כפי שנראה לכל אורך הספר, כמות הרעש שמתגלה כאשר ארגונים בודקים אותו ברצינות היא כמעט תמיד מזעזעת. המסקנה שלנו פשוטה: בכל מקום שיש בו שיפוטים יש רעש, ויותר רעש מכפי שחושבים.
מדברים על רעש מערכתי בחברת הביטוח
"אנחנו תלויים באיכות השיפוטים המקצועיים של חתמים, של פקידי תביעות ושל אנשים אחרים. אנחנו מפקידים מומחה על כל מקרה ומקרה, אבל אנחנו פועלים על בסיס ההנחה השגויה שמומחה אחר יגיע לשיפוט דומה."
"הרעש המערכתי גדול פי חמישה מכפי שחשבנו – או מכפי שאנחנו יכולים לסבול. בלי ביקורת רעש לעולם לא היינו מגלים את זה. ביקורת הרעש ניפצה את אשליית תמימות הדעים."
"רעש מערכתי הוא בעיה רצינית: הוא עולה לנו מאות מיליונים."
"בכל מקום שיש בו שיפוטים יש רעש – ויותר רעש מכפי שחושבים."
פרק 2 מערכת רועשת
***BOOK_DOC2TITLE***
***BOOK_DOC2CONTENT***
***BOOK_DOC2TITLE***
***BOOK_DOC3TITLE***
***BOOK_DOC3CONTENT***
